第一，做广告

美团是做广告的，只是在2010-2011年千团大战最激烈，也是线下广告最凶猛的时候，不打线下广告。事实上，美团当时差点发出线下广告招标了，又叫停。在线广告一直在做，还特意挖来亿玛在线运营总监陈敏鸣（现美团副总裁）负责这件事。2011年不打线下广告，是美团历史上做的最正确的战略决策之一，避免烧无谓的钱，在后来遇到资本寒冬的时候现金流情况良好。同时，同行大量的线下广告很好地完成了团购这个概念的普及，反过来也让美团沾光了。

第二，坚持本地生活服务，在实物团购上只投放少量精力。

本地生活服务的利润率低，在2010-2011年的千团大战，很多团购网站一度实物团购比例超过交易额50%以上，像拉手网IPO招股书上就说明，大量融资的钱将用于仓储、物流建设。但王兴认为，做实物团购除非你有与众不同的用户体验，有很好的供应链控制，否则你比拼不过淘宝。少量实物团购主要是用于培养美团网还未设点的地域的用户。美团专注本地生活服务，筑起很高的护城河。

第三，控制运营成本，注重现金流。

2011年的时候，一些团购网站已经有高达五六千名员工，人工成本就是一大笔支出。相比之，美团网到2013年中也才2000多名，到2014年才五六千名（这时候单月交易额已经超过三四十亿元了）。因为资金充足，美团网才能在竞争对手融不到资、资金链断裂的情况，发起冬季攻势，翻身坐上团购的第一把交椅。嗯，在此之前，他们还争在第三名上。对现金流的重视，来源于王兴在校内网和饭否网时候吃的亏。对，除了众所周知的校内网融不到资的问题，事实上他在饭否网上也遇到没钱的问题，只是控制在小范围内知道。

第四，细致打磨IT技术，运用到每个运营细节上。

美团的IT系统做得很流畅，在我采访过的商家里，都是反应美团这点做得棒。让商家最最最满意的地方是半自动结算系统，这是2011年开发出来的，在大家担忧团购网站收不回款的时候，这个半自动结算系统让商家对美团有信心。同时，美团内部使用IT系统解决财务、地推、编辑等各部门的问题，降低了很多运营成本。在交易额和某家竞争对手8:1的情况下，财务部门员工数量比例大概是1:2。

第五，地推团队执行力和凝聚力都很强。

就我跟美团地推一线员工打交道的感受，这是一个生机勃勃的团队，几经淘汰，几经波折，对公司认可度也高。地推团队从前期（2010-2011）凭直觉与经验、身先士卒做出来的执行力，保证了美团一直在一线阵营，没落后太多，奠定打翻身战的基础；到后期（2012-2013）梳理价值观与组织架构、规范管理做出来的执行力，让美团甩开对手。这个说起来话长了。

第六，团队好。

王兴找了一堆高手来帮他，IT技术这块有穆荣均（饭否、美团联合创始人）支撑，市场营销有王慧文（校内网联合创始人、美团副总裁）支撑，在地推团队逼问公司为什么不打线下广告的时候，是王慧文抵挡了这波压力，地推团队前有杨锦方（美团副总裁）、杨俊（美团副总裁、校内网的推广也是他做的），后有干嘉伟（美团COO）。美团移动客户端是陈亮（美团负责移动的副总裁，校内网时期的工程师）一手一脚搭起来的，猫眼电影是徐悟小团队一刀一枪拼出来的。一个牛逼闪闪的CEO背后是一个牛逼闪闪的团队，深藏功与名。

说到底，是正确的战略决策+战斗力强的团队，造就了今天美团。总结起来容易，做起来难呐。

文章来源：知乎 李志刚